Nata secondo molti in occasione della crisi della Royal Bank of Scotland, salvata dal governo inglese, o in occasione all’insolvenza di Fannie Mae e Freddie Mac, salvate dal governo statunitense, o ancora del fallimento di Lehman Brothers, la crisi si è poi propagata all’intera economia del mondo occidentale.

Questa situazione sistemica di forte incertezza ha lasciato però nella penombra un’altra tipologia di crisi: le crisi di imprese non riconducibili alla situazione economica generale, ma attribuibili a criticità nei rapporti tra l’azienda e i suoi stakeholder, e aggravati dalla scarsa capacità degli imprenditori e manager italiani di prevedere scenari di crisi, ovvero dalla loro propensione ad “attrezzarsi” solo a crisi già in corso. Riduzioni drammatiche del fatturato e degli utili, perdite di quote di mercato, sovradimensionamento degli organici e conseguenti politiche di licenziamento o di delocalizzazione, gravi incidenti che trovano spesso impreparati sia gli imprenditori che i consulenti legali e in comunicazione: i motivi di pregiudizio alla business continuity e alla reputazione di aziende, istituzioni pubbliche e organizzazioni politiche possono essere i più vari.
Rispetto al passato, a questo scenario si aggiunge una variabile nuova: i nuovi mass-media e le reti, all’interno dei quali le informazioni si diffondono molto più rapidamente che in passato, e arrivano a soggetti che hanno interessi diretti o indiretti nell’impresa. Il modo in cui le informazioni si propagano e il modo nel quale un evento pregiudizievole è “governato” sono fattori spesso più rilevanti crisi stessa.

Una corretta gestione delle situazioni di crisi diventa quindi uno strumento fondamentale per evitare che la professionalità e la dedizione che manager e altri collaboratori hanno profuso per molti anni possano essere vanificati o messi in discussione a causa di una situazione di crisi mal gestita. Ma un po’ per scarsa cultura d’impresa, un po’ per un malinteso e pericoloso concetto di scaramanzia, rare sono le “Crisis Room” e i “Crisis Plan” voluti dagli amministratori di imprese nostrane, con il risultato che a un investimento modesto e programmato per tempo si preferisce il “rischio” e una spesa ingente e imprevista necessaria per far poi fronte a una crisi conclamata.

Le domande che un buon crisis-manager deve porsi sono molte e differenti: cosa fare nei primi 180 minuti di una crisi, ma soprattutto cosa non fare; come gestire i rapporti con i mass-media, soddisfando le esigenze di una comunicazione trasparente e autentica e quelle della riservatezza dei processi industriali; che tipo di equilibro garantire tra la necessità di rendicontare ai propri pubblici e la necessità di limitare gli indennizzi nell’immancabile successiva fase di richiesta danni; come preservare il valore del brand – anche in borsa, per le società quotate – e come gestire a proprio favore la forza rappresentata dalle community di marca, in grado di orientare il consenso sull’operato dell’azienda nei difficili momenti di una crisi; come gestire i “buzz” sul web, che diventano milioni in caso di crisi, e spesso sono ostili, e come fare dei dipendenti dell’azienda una risorsa e non una fonte di fuga di informazioni parziali e scorrette.

In definitiva, quella del crisis management e della crisis communication è una sfida ricca di complessità, che può toccare grandi imprese come piccolissime aziende, sfida alla quale spesso gli imprenditori italiani arrivano purtroppo impreparati, con un alto costo post-crisis, sia in termini economico-finanziari che reputazionali.

Giampietro Vecchiato e Luca Poma (autori del libro Crisis management, Il Sole 24 Ore).